忠诚是一种无法学习的特质，还是一种可以培养的特质？
全球的人力资源和人才招聘领导者都热衷于寻找忠诚的员工。每家企业都希望在运营、管理和领导力方面证明自己的稳定性和连贯性。要做到这一点，就需要有一批忠诚的员工作为基石。
传统的忠诚度被认为是一种与生俱来的东西，是一种员工在公司投入一定时间后才会产生的价值。根据这一定义，你在某个地方花费的时间与你对公司的奉献是相称的。根据这一逻辑，追求忠诚度的招聘经理通常会关注潜在员工之前的工作经验，为他们在其他公司的连续工作年限打分。
这种做法已经过时。为了满足不断变化的期望并获得忠诚的人才，招聘人员和招聘经理应考虑扩展他们对真正忠诚的定义。
"传统的忠诚度被认为是与生俱来的，是一种员工在公司投入一定时间后才会抬头的价值"。
重塑终身职位
如今，很少有职业是终身制的。但这是否意味着忠诚正在消亡？简而言之，答案是否定的。
招聘经理经常做的一个假设是，忠诚度主要与投入的时间有关。诚然，员工在一个组织中花费的时间长短是衡量一个人是否忠于职守的指标，但将其视为是否忠诚的唯一标准则是一种谬论。
真正的忠诚涉及参与度以及参与度的表现形式。在寻找忠诚度高的候选人时，招聘经理应将候选人在一家公司工作的时间与其他与忠诚度相关的重要特征进行对比，如工作效率、真实性、透明度和帮助他人的意愿。
简而言之，忠诚度与员工当前的态度密切相关，而不是与员工在公司工作的时间长短密切相关。
想象一位在某组织工作了二十年的虚构员工。在最初的十年里，他们在各条战线上努力工作，为组织的广泛成功做出了贡献。他们促进了基层员工的成长，并在高层领导中巩固了自己值得信赖、富有成效的形象。
情况发生了变化。在接下来的十年里，他们对项目工作失去兴趣，逐渐退出。他们停止了对初级员工的培训，回避更多的责任，并尽可能地各自为政。
这个人是忠诚的员工吗？如果我们把在其岗位上工作的时间作为衡量成功与否的唯一标准，那么他就是忠诚的。但是，如果我们从更广阔的角度来考虑业绩，那就不是了。
真正的忠诚需要 始终如一的表现。员工表现忠诚的具体方式就是他们如何做好本职工作。招聘经理应关注潜在员工之前对组织的支持程度，更重要的是，他们现在的参与度和热情度。
"在寻找忠诚度高的候选人时，招聘经理应将候选人在一家公司工作的时间与其他与忠诚度相关的重要特质（如工作效率、真实性、透明度和帮助他人的意愿）进行对比"。
背景很重要
评估候选人的忠诚度需要适当的尽职调查。与大多数与招聘相关的事项一样，背景至关重要。
也许我们之前提到的虚构员工在他们的公司遇到了天花板限制。也许他们的职业发展空间很小，在前进的道路上遇到了个人障碍。招聘经理应该找出他们在任期的后半段发生了什么变化，导致他们的职业生涯陷入低谷，并改变了他们对工作的看法。
从事人才招聘工作的人员应避免立即否定那些在以前的工作岗位上工作了较长时间的求职者。原因总是有的，而且可能与应聘职位十分吻合。我们的虚构员工要想茁壮成长并再次成为忠诚的员工，可能需要充足的发展空间，而这可能正是招聘经理的工作所能提供的。
寻找能留下来的优质人才
雇主有责任创造一个培养忠诚度的工作环境，因为现实情况是，忠诚绝不是一种与生俱来、不可传授的品质。忠诚是雇主和雇员双方共同赢得的。
雇主必须履行自己的承诺，确保员工给予长期支持，因为真正忠诚的员工无论为公司工作多少年，都会始终如一、卓有成效、真实透明。如果员工的需求得不到满足，发生这种情况的可能性就会大大降低。
要找到忠诚度高的人才，人力资源和人才招聘经理应首先关注那些工作效率高、成绩突出、对当前公司贡献大的候选人，然后再看他们的任期。
关注现在和未来比关注过去更重要。了解员工为何离开（或愿意离开）一个长期职位固然重要，但了解他们的个人抱负和动力也同样重要。
忠诚有多种表现形式，但只有将合适的人与合适的职位相匹配，才能培养出忠诚的员工。企业必须能够满足应聘者的长期需求，才有可能建立起忠诚的关系。
对员工进行投资和保持透明度是提高忠诚度的万无一失、行之有效的方法。公平的薪酬是一个良好的起点，但并不是最终的解决方案。通过其他途径认可和奖励员工也很重要。审核企业文化、给予更多控制权、清除坏苹果以及聘用更多推荐人都有助于提高员工士气和忠诚度。
归根结底，员工忠诚度就是要增加员工的积极情绪，减少消极情绪。这就是我们的目标。让员工知道，更重要的是 表明员工的感受对组织的重要性，这将增加培养长期忠诚和快乐员工的机会。